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In den Schuhen des Kunden laufen (2): RFM revisited

verfasst von Martin Groß-Albenhausen am 31.5.2013

Sind wir Händler heute eigentlich noch Herren oder Knechte der technischen Prozesse? Die Frage stelle ich mir, wenn ich das Kundenerlebnis im sogenannten „Multichannel“-Handel ansehe. Ich stelle gleich einen Fall aus dem wirklichen Leben vor, an keiner Stelle dazuerfunden. (Und nein, es handelt sich nicht um meine Frau ;-).)

Eine Kundin erreicht bei einem vertikal organisierten Mode-Anbieter mit Onlineshop und stationären Einheiten (mittleres Preissegment) den sogenannten Platin-Status, der einen regelmäßigen Netto-Umsatz (nach Retouren) von mehr als 1000 Euro p.a. voraussetzt. Die Kundin besitzt auch eine Kundenkarte, die sie regelmäßig einsetzt. Für die bei bestimmten Bestellgrenzen ausgelobten Rabattgutscheine hat sie aktiv die Zusendung eines Online-Codes erbeten.

Eine Kundin, wie wir sie alle gerne haben. Nun aber gibt es Probleme:

  • Der Anbieter verweigert der Kundin seit einem Quartal die Bestellung im Onlineshop, da ihre Retourenquote die im System hinterlegte Maximalgrenze überschritten hat.

  • Die Kundin weicht als absolut Marken-loyale Käuferin notgedrungen und trotz des Aufwandes, mit mehreren Kindern und Mann dafür aus dem Umland in die Stadt fahren zu müssen (nur dort ist ein akzeptabel breites Angebot der Marke verfügbar), auf die stationären Filialen aus.

  • Sie wählt weiterhin bevorzugt die Filialen des vertikalen Anbieters und nicht seine Shop-in-Shops auf Plattformen und bei dritten Händlern, um den Platin-Status nicht zu verlieren.

Der Händler hat also mit seinem System erfolgreich agiert. Die Kundin bleibt der Marke treu und nimmt aufgrund des Loyalty-Programms die zusätzliche Mühe und Kosten auf sich. Es hakt allerdings an Details:

Mit dem Status aus stationären Einkäufen erhält sie die verbundenen Gutscheine, die ihr weiterhin als Online-Codes zugesendet werden. Eine Bestellung aus diesem Guthaben ist aber nicht mehr möglich, da der Händler wegen der systemischen Sperrung der Kundin keine Online-Orders mehr akzeptiert. Eine Einlösung der Online-Codes in den Filialen wiederum scheitert an den Kassensystemen.

Das ist nun freilich ein typisches, schmutziges, aber relativ – RELATIV ! – einfach zu lösendes Problem. Es genügt, nachzujustieren und künftig die Gutscheine stationär einlösbar zu machen oder behelfsweise dort via Terminal in Store-Gutscheine aus dem Karten“guthaben“ zu verwandeln. Dies ist nur eine Frage der Zeit, es gibt hier in den letzten Monaten jede Menge neue Ansätze, bei denen auch innovative Payment-Lösungen integriert werden.

Unser Multichannel-Anbieter hat also klare Vorteile. Nach RFM-Kriterien hätte ein klassischer Versandhändler die Kundin entweder weiter verlustreich (?) bedienen müssen, weil ihre Bestellfrequenz (Frequency = F), das Letztkaufdatum (Recency = R) und auch der Bestellwert bzw. Bon-Höhe (Monetary Value = M) sie im obersten Kundensegment ansiedeln. Oder er hätte eine Kostenbetrachtung angelegt und auf den unrentablen (?) Umsatz verzichtet, indem er die Anzahl der Werbeanstöße reduziert hätte.

Lob des Multichannel: Der zusätzliche Kanal rettet den Kundenumsatz UND erhöht die Profitabilität.

Aber nicht so schnell. Ob die Kundin angesichts der begrenzteren stationären Auswahl und des Anfahrts-Aufwandes ihren Kundenwert und –status erhalten kann, ist noch nicht sicher. Recency und Frequency werden als wesentliche Kriterien geschwächt und so schon rein technisch der Wert gemindert. Die Strategie des Händlers und vermeintliche Chance Multichannel kann so zu einer Falle werden: Der „Customer Lifetime Value“ sinkt. Eine Sortimentsregel lautet, dass selektive Addition sich positiv auf den Kundenwert auswirkt, ein Entzug von Angebot hingegen auch die Ausgaben in den noch zugänglichen Warenbereichen negativ beeinflusst.

Verstärkt wird dieser Effekt dadurch, dass die Kundin Mode der Marke teilweise nicht mehr direkt, sondern bei dritten erwirbt. Dieser Margenverlust müsste zusätzlich gegen den Retourenmalus der Kundin aufgerechnet werden.

Eine Betrachtung aus Sicht der Retourengründe zeigt zudem folgende Effekte:

Der Händler rät im Onlineshop dazu, wegen der abweichenden Passformen Auswahlbestellungen vorzunehmen.

Die Retouren werden wieder in den Versand übernommen. Allerdings hakt es bei der Qualitätssicherung und regelmäßig wird auch Ware mit Gebrauchsspuren verschickt, die wiederum einen Retourengrund ausmachen.

Die Marketingsteuerung berücksichtigt nicht, dass regelmäßige pauschale Preis-Aktionen („20 % auf alle XYZ“) mit den gerade im Rücksende-Zeitfenster liegenden Bestellungen zusammentreffen. Dies ist ein Problem speziell bei Kunden mit hoher Kauffrequenz und führt zu höheren Retouren und folgenden Neubestellungen.

Die Kundin handelt also aus ihrer Wahrnehmung korrekt, wenn sie Waren zurückschickt. Sie nimmt sich als loyale, hochwertige Kundin wahr, was ihr aufgrund der Bedingungen des Kartenprogramms auch attestiert wird.

Dem naiven Glauben, 1+1 ergebe im Multichannel 3,5, muss man leider entgegenhalten: 1+1 kann 0,8 ergeben, wenn der zusätzliche Kanal schlecht gemanagt und in einer übergreifenden Betrachtung nicht Kundenwert und Kundenprofitabilität exakt erfasst wird. Dass Kunden mehrere Kanäle nutzen können, heißt noch lange nicht, dass sie sie auch mit gleicher Intensität nutzen wollen, zumal wenn die Kanäle im Sortiment unterschiedlich agieren müssen. Was wäre, wenn die Kundin im Laden nicht vorhandene Ware dann dort online ordern möchte. Wie wird das Personal erklären, dass dies nicht möglich ist, auch wenn sie dort gerade für mehrere hundert Euro eingekauft hat?

Der etailment Summit diskutiert Lösungsmodelle und Geschäftsprozesse im Multichannel-Handel. Seien Sie dabei! Bis 15. Juli gibt es Frühbucherrabatte. bvh-Mitglieder erhalten Sonderkonditionen.

e-Retail: Viel mehr als "nur" der Onlineshop

verfasst von Martin Groß-Albenhausen am 28. Mai 2013

Auf dem etailment-Summit 2.013 diskutieren wir in einem großen Block über den „New Commerce“, der selbstverständlich on- und offline-Kanäle nutzt. In Deutschland wird dabei überwiegend die Verkaufstätigkeit im virtuellen oder physischen Laden in den Blick genommen. Richtiger wäre es, die digitale Wertschöpfungskette insgesamt zu betrachten. Die Umgestaltung der Einzelhandelsprozesse beginnt ja nicht erst im Schaufenster.

Beispiel Modehandel. Wenn man den Blick auf die Major Brands richtet, geht man in der Regel von hochprofessionellen Lieferanten/Händler-Beziehungen aus. Die Breite des Modeeinzelhandels lebt jedoch davon, neben solchen bekannten Labeln sehr breit zuzukaufen: von einer großen Zahl mehr oder weniger gut organisierter Großhändler und Hersteller bis hin zu Posten-Anbietern. Nach den Musterungen und Ordermessen erhalten die Vertriebspartner direkt die Waren zugeschickt. Der Lieferant stellt in der Regel auch Bildmaterial unterschiedlicher Güte zur Verfügung – durchaus auch online.

Ein unübersichtliches und weitgehend ineffizientes Geschäft, zumindest nach Online-Standards. Wie „e“ sind die Prozesse inzwischen?

Beschaffungs-Plattformen: Digitales Niemandsland

Tatsächlich haben sich verschiedene Online-Plattformen entwickelt, die gerade kleineren Händlern und Onlinehändlern permanent frische Lots von meist ungebrandeter Ware anbieten. Dies sind breit sortimentierte Marktplätze wie zentrada.de, aber auch spezialisierte Portale wie fashion123.de, die mehrmals in der Woche Fill-ups der Lieferanten präsentieren. Daneben gibt es auf Restanten spezialisierte Anbieter wie restposten.de, KeenOn.com oder zitra.com.

Der Gross-Handelsmarktplatz fashion123.de erleichtert Modehändlern die Beschaffung, bietet aber keine Optimierung der Geschäftsprozesse für Multichannel- oder Onlinevertriebsmodelle.

Gerade den Großhandels-Plattformen könnte eine Katalysator-Funktion zukommen. Sie haben die Chance, die Lieferanten und Händler nicht nur zu listen und ggf. Vermittlungsgebühren zu kassieren, sondern auch für eine Harmonisierung und minimale Standards in den Daten zu sorgen. Die Lieferanten unterscheiden sich nämlich extrem in der Qualität und Tiefe der zur Verfügung gestellten Informationen.

Doch in diesem Punkt zeigen sich massive Online-Schwächen speziell dort, wo viele kleine Händler einkaufen.

• Angesichts täglich aktualisierter Waren und einem beachtlichen verfügbaren Sortiment fehlt bei den Großhändlern durchgängig eine solide Aftersearch-Navigation. Die Suche geht bestenfalls über Kategorien.

• Die Produktdaten sind in vielen Fällen nicht standardisiert. D.h. es fehlen die für das weitere Online-Marketing relevanten Auszeichnungen für Farben, z.T. aber auch die Produktdeklaration.

• Kraut und Rüben auch bei den Bilddaten und z.T. mitgelieferten Produkttexten.

• EAN bzw. GTIN werden häufig – bewusst oder aus Unkenntnis – nicht mitgeliefert. Das wiederum ist für die Listung in Suchmaschinen später ein Problem; spätestens dann, wenn das gleiche Produkt mit mehreren konkurrierenden GTINs der Händler eingestellt werden soll.

Deutlich professioneller als bei den Großhandels-Portalen sind die Konzepte von Plattformen wie KeenOn oder zitra.com. Sie legen besonderen Wert auf den Showroom-Charakter und setzen auf durchweg hochwertige Bildwelten der Marken. Ihre weiteren Dienstleistungen liegen allerdings nicht in der Unterstützung und Durchleitung von Produktdaten, sondern vor allem in der Abwicklung der Transaktion. In sich schlüssig, aber die Frage stellt sich, ob nicht gerade auch in den Produkt- und Marketingdaten hier eine besondere Chance läge. Schließlich müssen die Marken-orientierten Plattformen auch die Interessen der Brands nach konsistenter Repräsentation im Web wahren.

Restposten.de wiederum bietet die feinsten Suchfilter, die eine Suche bis in Unterkategorien erlaubt, aber auch einkaufsrelevante Selektionen ermöglicht. Umgekehrt optimiert restposten.de die angebotenen Sortimente für Suchmaschinen, freilich eher im Dienste der Verkäufer auf der Plattform.

Faktisch wird hier ein klassisches Geschäftsmodell online gestellt. Die Effizienz erschöpft sich für den Händler im Überblick. Was fehlt, ist ein durchgängiger Datenprozess, der dem Händler die Arbeit im Shop oder auf der Website sowie im Shopmarketing (PLA etc.) erleichtern würde. Ein Fortschritt immerhin für stationäre Händler, die nicht mehr wollen, als im Laden zu arbeiten. Aber bei Weitem zu wenig für die, die das Internet aktiv nutzen möchten.

Das wiegt um so schwerer, wenn die Plattformen – wie fashion123.de – den Boutique-Betreibern auch noch einen Shop mitverkaufen, mit dem Hinweis, dass per Mausklick die Ware nach der Order automatisch ins System übernommen werde.

Und dann?

Ein kurzer Blick in den Quelltext und die Statistiken zeigt, dass die Daten der Plattformen so wenig optimiert sind, dass die Händler überall noch Hand anlegen müssen. Kein Wunder also, dass dann das Feigenblatt Multichannel schnell abfällt und der Händler, norddeutsch gesprochen, „nackig“ dasteht. Sogar wo ein Händler mit Spaß und Engagement an seinen Shop herangeht, wie etwa die Betreiberin der fashion123-Boutique freche-mode.de, passt die gesamte Architektur nicht zusammen. Enttäuschung und Mißerfolg sind buchstäblich vorprogrammiert – da helfen auch innovative Ansätze wie Beratungsvideos nichts.

Der Onlineshop der Katag-Marke basefield. In den Top 10 Google-Resultaten für die Marke findet sich kein einziger angeschlossener stationärer Händler.

Einkaufsgemeinschaften: Cui bono?

Für die größeren stationären Händler gibt es Einkaufverbünde. Von dem klassischen Gruppeneinkauf haben sich Anbieter wie z.B. die Katag zu einem mächtigen Partner entwickelt. Zu den Major Brands stellen sie starke, besser kalkulierbare Eigenmarken. Es ist ein Leistungsversprechen, dass diese Marken dem Händler eine Differenzierung erlauben, weil sie eben nicht bei den großen Warenhäusern lägen.

Wie sieht es hier mit der Online-Fähigkeit aus? Die Marken der Katag wie z.B. Staccato, basefield oder Commander findet man im Web bei generischen Suchen nicht. Brand-Suchen führen so gut wie nie zu stationären Händlern, sondern zu den Katag-eigenen Onlineshops (so sie exisitieren), oder auf Plattformen wie Amazon, ebay und Mybestbrands, zu Mytoys-Tochter ambellis.de oder auch Zalando.

Die gegenwärtige Strategie überrascht also und zeigt, wie schwer es für einen stationär orientierten Einkaufsverbund ist, ein Geschäftskonzept zu entwickeln, das den angeschlossenen stationären Händlern „online“ hilft. Mag sein, dass Staccato oder basefield so als „Brands“ wahrgenommen werden. Zugleich aber würden Kunden, deren Multichannel-Customer-Journey online startet, zielgerichtet eben nicht zu den Katag-Mitgliedern geführt, sondern zu den Freßfeinden Nummer 1. Immerhin: an den Umsatzerlösen beteiligt die Katag die Mitglieder.

Andererseits reicht die Unterstützung der angeschlossenen Händler, wie es sich für einen Marketing-Verbund gehört, inzwischen auch in die Produktion von Online-Content und Social Media hinein. Allerdings fällt auch hier bei den Texten auf, dass die enthaltenen Links  den angeschlossenen Händlern nicht wirklich in der SEO helfen (Erhöhung der Relevanz für bestimmte Keywords). Am ehesten vielleicht noch der Agentur, die mit der Content-Erstellung beauftragt war.

Wo beginnt die Kompetenz des Einzelhändlers?

Man kann argumentieren, dass die Aufbereitung und Bewerbung der Ware und Gestaltung des virtuellen wie physischen Schaufensters gerade die Kompetenz eines Händlers und nicht des Lieferanten sei. Auch darüber, ob eine EAN bzw. GTIN nicht eine ungewollte Transparenz mit sich bringt, kann man streiten.

Fakt ist aber, dass der am Ende durchgängig digitale oder auch interaktive Handel am Anfang zwar als Elektronischer Datenaustausch angelegt wird, aber oft die speziellen Anforderungen des Onlinevertriebs nicht mitbedacht werden. Darum ist den zahllosen Boutiquen auch nicht geholfen, wenn Shopsoftware-Anbieter das Hohelied des Onlinekanals preisen.

Man muss den ganzen Handelsprozess betrachten. Wenn die Produktdaten-Basis Online-Mindeststandards genügen würde, könnten die Modehändler sich auf ihr „Händchen“ bei der Auswahl und Präsentation kümmern. Das ist noch lange keine Rettung, wenn der berühmte Lauf im Laden ausbleibt. Ohne durchgängige Lösungen, die Sichtbarkeit und damit Relevanz online ermöglichen, sind die Perspektiven der kleinen Boutiquen ausgesprochen prekär.

Solche Aspekte neuer Handelsstrukturen diskutieren wir auf dem etailment Summit 2.013 am 6.+7. November 2013 in den Blöcken e-Retail und e-Brands. Sichern Sie sich jetzt schon Tickets zum Frühbucher-Preis.

Familienfeier oder Gipfeltreffen?

verfasst von Martin Groß-Albenhausen am 24. Mai 2013

Es ist regelmäßig Mode, über „deutsche Sonderwege“ zu diskutieren. In unserer Branche ist sicher die Leidenschaft der Diskussion über Multichannel oder Pureplay als „richtige“ Strategie für den Handel der Zukunft so eine Debatte, über die außenstehende Beobachter vermutlich etwas verwundert den Kopf schütteln.

Fakt ist aber: Gerade diese Diskussion zeigt, dass unsere Branche nicht mehr in den Kulissen agiert – die „Versandhändler“ stehen im Rampenlicht. Der „Versandhandel“ online, via TV oder Katalog ist vom Rand ins Zentrum des Einzelhandels gerückt. Berufsbilder ändern sich, die Rollen von Herstellern, Händlern und Kunden werden neu definiert. Stadtplaner entwickeln Szenarien für neue Innenstädte. Kommunen spekulieren auf die Ansiedlung dezentraler Logistikzentren für schnellere Lieferservices. Zugleich entbrennt in Europa ein Streit um Steuervorteile für global agierende Onlinehändler und eine Datenschutzdebatte, die jedes Augenmaß zu verlieren droht.

Als Branchenverband sind wir von Frankfurt nach Berlin gezogen, um die Bedingungen und Prozesse zu gestalten, die der Interaktive Handel braucht. Für uns war klar, dass wir ein Forum benötigen – und Partner für eine neue Konferenz, die mehr ist als die jährliche „Familienfeier“ des Versandhandels:

Der etailment Summit – das Gipfeltreffen des neuen Handels.

In Berlin können wir am 6. und 7. November eine Konferenz gestalten, die gesellschaftliche Veränderungen reflektiert und mit allen Beteiligten die nötigen Weichenstellungen diskutiert, um eine starke, mittelständisch geprägte Handelslandschaft zu erhalten und weiterzuentwickeln.

Wir haben fünf zentrale Themenfelder ausgewählt, in denen sich die neuen Wertschöpfungsmodelle des Handels stark verändern.

e-Retail: Relevanz durch Sortimentstiefe online und Profilbildung offline - diese Faktoren des Handelserfolgs widersprechen einer vereinfachenden Multichannel-Denke. Die Einbindung von Onlineshop und Mobile Commerce in stationäre Aktivitäten (und umgekehrt) verändert die Geschäftsprozesse vom Einkauf bis zur Logistik und verlangt effiziente Verknüpfung von kanalspezifischen Daten an jedem „Point of Sale“. Das heißt aber nicht, dass jeder Händler einen Onlineshop integrieren muss oder könnte. Es wird spannende, unique Inszenierungen reduzierter Sortimente auf stationären Flächen geben, und hochemotionale Vertriebsmodelle rein im Internet. Dahinter verbergen sich ganz eigene Prozessketten, die verhindern werden, dass am Ende nur noch Marktplätze und Flagships die Straßen kennzeichnen. Wie verkauft der Handel morgen?

e-Brands: Der Zugang zu Marken einerseits, die Vertikalisierung von Händlern andererseits stehen im Spannungsfeld mit direktem Verkauf der Hersteller oder selektivem Ausschluss von Vertriebskanälen durch die Major Brands. Hier steht die komplette Organisation von Einkaufsprozessen in Frage. Das merken nicht zuletzt die Verbundgruppen, die in einigen Kategorien – noch – Gatekeeper-Funktionen für den Onlinehandel ausüben. Angesichts ihrer Bedeutung im stationären Handel kommt ihnen auch für den „New Commerce“ potentiell eine viel wichtigere Rolle zu, als sie heute im Internet spielen. Was kommt nach dem Erfolgsmodell „Category Management“?

e-Services: Der Versandhandel schien der Meister des Kundenservice. Heute gilt Amazon als Benchmark. Kundenkonto, Bezahlverfahren, Bestellverarbeitung, Zustellung, Retoure – eingespielte Prozesse können sich heute als Hemmschuh erweisen. Zugleich bietet das Internet eine Vielzahl neuer Möglichkeiten, Mehrwert-Dienstleistungen mit anzubieten und so das Angebot zu differenzieren. Sind individuelle Leistungsbündel aus Waren und Services die Antwort auf die Transparenz der Märkte? Liegt darin vielleicht eine der großen Chancen für stationäre Händler, die solche Services als differenzierenden Mehrwert via Internet ausspielen können? Wenn das so ist – wie antworten die reinen Onlinehändler darauf?

e-Customer: Hybrid oder multioptional, smart oder mobil – Etiketten für den Kunden der Zukunft gibt es genug. Die Beschreibungen, die der Handel für seine jeweiligen Kunden vornehmen kann, werden immer feiner und erlauben – Big Data – eine immer stärker seinen Neigungen entsprechende Ausgestaltung von Vertriebswegen und Werbung. Was darf der Händler über seine Kunden künftig wissen? Wie sensibel oder selbstbewusst ist der Konsument heute wirklich?

e-Future: Onlinehandel ist Einzelhandel ist regional und zugleich grenzenlos. Wir stehen erst ganz am Anfang einer Umgestaltung, die neue Städte, neuen Verkehr, neues Lernen und – hoffentlich – auch neue Verwaltung mit sich bringt. Welche Kompetenzen braucht der Händler morgen? Wo findet er noch qualifizierte Mitarbeiter? Welche Herausforderungen muss seine IT meistern? Welche Angebote und Vertriebsmodelle können sich in einer „jünger alternden“ Gesellschaft durchsetzen?

Diese Fragen kann man nicht in einem Schaulaufen aktueller Lösungen beantworten. Wir freuen uns, dass wir für den etailment Summit einen einzigartigen Mix von Unternehmern und Startups, Investoren und Politikern gewinnen konnten. Impulsvorträge sind immer nur der Anlass für Dialoge und Gespräche, in denen wir den relevanten Partnern aus Parteien, Gewerkschaften und Institutionen die Chancen des Interaktiven Handels aufzeigen können.

Eine dynamische Branche braucht eine Leuchtturm-Veranstaltung

Ich erinnere mich an die Entstehung des „Versandhandelskongresses“, den ich über Jahre entwickeln durfte – damals war die „Katalogbranche“ eine durch ihre besonderen Werbewege und Fulfillmentprozesse zusammengeschweißte Gemeinschaft. 5 Prozent des Einzelhandels. Heute sind es „erst“ doppelt so viel. Aber in einigen Warenkategorien sind es 20, 30 Prozent und mehr.

Nicht das Herz des Versandhandels schlägt online, sondern die Zukunft des Einzelhandels ist interaktiv. Ich freue mich, wenn möglichst viele diesen Weg mit uns gehen. Wer dabei sein möchte: Hier geht es zur Anmeldung!