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Abo-Commerce funktioniert anders!

verfasst von Martin Groß-Albenhausen am 8. März 2012


Nach Live-Shopping, Shopping-Clubs und Gruppen-Gutscheinen steht mit dem Abo-Modell ein neuer Commerce-Trend am Beginn des Hype-Cycles. Alexander Hüsing hat bei deutsche-startups nicht weniger als 22 Konzepte zusammengetragen. Sie reichen von Kosmetikproben über Gourmetkost bis zu Windeln und Unterwäsche.

Spätestens seit Glossybox, wo es um Produktproben geht, ist Abo-Commerce der breiten Masse ein Begriff. Nicht umsonst entwickelt sich das Wörtchen Box zum Synonym für die ganze Gattung.

Bei der Durchsicht der Konzepte ist mir aber aufgefallen, dass "Box" nicht gleich "Box" ist - und dass sich damit in vielen Fällen kein wirkliches Abo-Modell entwickeln kann. Die wirtschaftliche Tragfähigkeit der Konzepte ist damit oft nicht gewährleistet. Außerdem wird die Marketing-Steuerung schwer.

Zunächst zur Basis der neuen Abo-Commerce-Konzepte:

Box-Konzepte verstehen unter Abonnement die Erlaubnis, Kunden "unaufgefordert" in regelmäßigen Abständen Warensendungen zuzustellen. In einigen Fällen schließen sich daran auch Abnahmeverpflichtungen an, die allerdings nicht - wie im alten Buchclub-Modell - an ein Vorschlagsprodukt gebunden sind, sondern z.T. in Form von Guthaben-Konten fortgeschrieben werden. Fast immer kann man jedoch den Bezug temporär aussetzen oder mit geringer Kündigungsfrist ganz stoppen.

Das hat mit den klassischen wirtschaftlichen Abonnement-Modellen nichts mehr zu tun. (Muss es auch nicht.) Diese Abomodelle versprechen ja nicht einfach Belieferung, sondern finanzielle und "ideelle" Vorteile. Neben dem günstigeren Abo-Preis sind es z.B. limitierte Produkte, günstigerer Zugang zu weiteren Angeboten, Entlastung durch Bündelung von wiederkehrenden Zahlungen...

In Ansätzen finden sich diese Argumente auch in den neuen Abo-Commerce-Konzepten. Aber eben ohne die harte wechselseitige Verpflichtung.

Damit ändert sich letztlich das Geschäftsmodell:

Im klassischen Abonnement-Konzept tauschen Händler und Kunden Vorteile: Der Händler bekommt einen Planungs- und Liquiditäts-Vorteil, weil er aus den Monats-, Quartals-, Halbjahres- oder Jahresbezügen ganz anders wirtschaften kann als diejenigen, die mit höherem Risiko Abverkäufe planen, beschaffen, vorhalten und dann bei Mißerfolg liquidieren müssen. Den Vorteil vergütet der Händler dem Kunden durch zusätzliche Rabatte bei längerfristiger Bindung, und er kann das auch sauber mit Gewinn durchkalkulieren. (Nach 13 Jahren im Zeitschriften-Verlag kann ich das beurteilen.)

Ein "Guthaben-Konto" ist in dem Sinne keine vergleichbare Konstruktion, denn rein rechtlich dürften Kunden (wenn ich mal ähnlich gelagerte Entscheidungen über Kundenkonten im Versandhandel heranziehe) auch die Rückvergütung in bar einfordern, wenn das nicht anders im Abonnement-Vertrag geregelt ist. Also Vorsicht.

Rein aus der GuV betrachtet, ergibt sich ohnehin ein ganz anderes Geschäftsmodell, denn jeder Abo-Umsatz muss aufgrund der Vorauszahlung abgegrenzt werden. Für die Akquisition bedeutet das, dass je nach Bezugszeitraum Umsätze nicht gerechnet werden und aufgrund der häufig sehr einfachen Austrittsmöglichkeit bei Vorauszahlungen obendrein Rückstellungen gebildet werden müssen. Erst längere Erfahrung wird zeigen, wie hoch diese wirklich ausfallen. Da sind wir einfach noch zu frühe im Cycle.

Aus Marketing-Sicht wird es ebenfalls schwierig:

Das klassische Abonnement-Konzept funktioniert nach Lifetime-Value-Kriterien, die an der "Haltbarkeit" der Kunden fest gemacht werden. Eine wichtige Steuerungsgröße ist die sog. Kündigungsquote:

  • Wie viele Abonnenten kündigen im Geschäftsjahr ihr Abonnement im Vergleich zum Bestand und im Vergleich zu den Neuverträgen?
  • Wie lange bleibt ein Kunde im Durchschnitt dabei?
  • Welchen Umsatz und Deckungsbeitrag mache ich im Mittel mit einem Abonnenten?
  • Wie unterscheiden sich diese Parameter nach unterschiedlichen Herkunftsquellen?

Die neuen Abo-Commerce-Modelle versprechen viele Vorteile ohne diese Bindung. Sie erhöhen die Komplexität, weil auch scheinbar aktive Kunden im tatsächlichen Abnahme- und Umsatzverhalten nicht durchgängig planbar sind.

Bei traditionellen Abonnement-Konzepten können die Händler sehr genau für jeden einzelnen Werbeweg aufgrund der Customer Lifetime-Value-Modellierung berechnen, wie hoch die Ausgaben pro Neukunde sein können, um über den Bezugszeitraum einen Gewinn zu erzielen. Das ist sehr wichtig im "Bidding", denn gegenüber Wettbewerbern ohne Abo-Konzept können höhere Gebote realisiert werden.

Nicht zuletzt hat der traditionelle Abonnement-Anbieter einen werthaltigen und berechenbaren Unternehmenskern, denn der Kunde muss nicht für jede "Abnahme" neu akquiriert werden. Die vergleichbaren Kosten der Anstoßkette können partiell auf die initialen Akquisitionskosten umgelegt werden.

Nicht zu vergessen, dass mit den Kunden durch die Abonnement-Bindung dauerhafte laufende Geschäftsbeziehungen bestehen, die weitere Nutzung der Adresse für Werbezwecke rechtlich anders darstellt als bei einzelnen Warensendungen. Das allerdings können auch die neuen Abo-Modelle bereits realisieren.

Alles nur Schall und Rauch?

Mir scheint es wichtig, dass man schon ganz am Anfang des Hype-Cycles die Fundamente des Abo-Commerce-Modells testet. Die Argumente, die für die neuen Konzepte ins Feld geführt werden, sind durchaus valide. Aber das neue wie das traditionelle Abonnement-Konzept hat Charme nur für eine begrenzte Zielgruppe - ein Probleme, auf das Alexander Hüsing in seinem Artikel klar hinweist.

Es bleibt ein ganz anderes Problem: Laut der Studie „Trends im Handel 2020“, die von KPMG und vom EHI Retail Institute herausgeben wurde, wollen nur 19 % der Befragten Onliner Aboangebote “bestimmt” oder “wahrscheinlich” nutzen. 40 % sagen “vielleicht”. 41 % wollen solche Dienste “bestimmt nicht” oder “wahrscheinlich nicht” nutzen.

Doch wenn man die Fundamente richtig legt, dann können auch die wenigen, die bereit sind, heute noch Abos zu zeichnen, eine extrem wertvolle und gewinnbringende Zielgruppe sein. Wichtig ist deshalb, dass eine Erhöhung der Abo-Neigung nicht der Hebel ist, wenn im Hintergrund die o.g. wirtschaftlichen Rahmenbedingungen nicht definiert sind.

Abo-Commerce ist eine Variante des Customer Lifetime Management - wenn Sie sich dafür begeistern, finden Sie eine ganze Masterclass dazu auf der "bvh 2.012". Und dazu weitere Praxis-Sessions, um Ihr Marketing für solche Konzepte zu trimmen. Offen für alle interessierten Online-Händler!

IT's about the customer, stupid!

verfasst von Martin Gross-Albenhausen am 7. März 2012


(Bitte den Titel genau lesen :-))

Es ist CeBIT-Zeit, und auch eines unserer großen Staatsunternehmen präsentiert sich mit seinen IT-gestützten Dienstleistungen auf der weltgrößten Computer-Messe.

Die von mir mit am häufigsten genutzte App auf dem Smartphone ist die der Deutschen Bahn. Auch ohne Kenntnis des nächsten Bahnhofs ermittelt das Gerät GPS-gestützt den nächsten Startpunkt einer Reise. iPhone-Besitzer können jetzt auch mit einer speziellen Ticket-App einfach und sicher direkt buchen. Inzwischen ist die Anzeige der Zugverspätung häufig exakter als die Auskunft des Personals am Bahnsteig.

Keine Frage: Der Bahn ist hier ein wirklich exzellentes Stück IT gelungen. Es überrascht mich daher nicht, dass der Personen-Logistiker sich auf der CeBIT präsentiert. Übrigens mit seinem Fahrrad-Verleihservice. Mobility ist angesagt, "Share"-Konzepte ohnehin.

Die Bahn investiert hier, um die Störquelle Nummer 1, den menschlichen Mitarbeiter, zu entlasten. IT ist einfach schneller.

Aber nicht immer ist schneller auch näher am Kunden. Und ausgerechnet bei der Begeisterung der Kunden versagt die IT - weil eben nicht wirklich der Kunde der Maßstab ist.

Deutlich wird dies immer dann, wenn es um Mehrwertleistungen geht, die Kundenwertschöpfung tangieren. Ich denke da an bahn.comfort-Programme bzw. die Prämienwelt. Der Kunde soll an das Unternehmen gebunden werden, indem er für jeden Euro Umsatz Punkte erhält. Inzwischen ein von Kunden bestens gelernter Prozess.

Wenn der Kunde aber diese Punkte einlösen will, dann muss er dies:

"beantragen"!

Der Prozess, bei aller IT, funktioniert ausschließlich Papier-gebunden. Wenn der Kunde seine Punkte in ein Ticket eintauschen will, ist dies nicht möglich, denn:

"es sind nur begrenzte Freifahrten kontingentiert".

Wie bitte? Der Kunde erhält für jeden Euro, den er bei der Bahn einsetzt, Punkte mit klarem Wertesystem. Er hat also ein Guthaben auf dem Konto, mit dem er wiederum Leistungen der Bahn erwerben möchte.

Dass die Bahn selbst den Prozess erschwert und solche Fahrten als "Freifahrten" betrachtet, zeigt, dass das Unternehmen nicht im mindesten verstanden hat, wie Kundenwerte entwickelt werden. Und dass Loyalität mehr bedeutet als eine Tasse kostenloser Kaffee in der DB-Lounge.

Schluss mit Anträgen und Beamten-Habitus! IT dient dazu, das Erlebnis des Kunden zu verbessern. IT's about the customer, stupid! Der Wert der Bahn liegt nicht in den Zügen oder Bahnhöfen oder Gleisen - sondern in der Entwicklung eines in sich rund laufenden Kunden-Wertmanagements. Da gleicht die Bahn jedem interaktiven Händler.

Customer Lifetime-Management ist eines der Themen der bvh 2.012: Eine Masterclass rund um die Entwicklung des zentralen Assets im Handel!

Multichannel funktioniert künftig nur mit PIM-Strategie

verfasst von Susan Rönisch am 6.3.2012


Mit zunehmenden globalisierten Geschäftsmodellen im E-Commerce steigen die Anforderungen im Multichannel-Vertrieb. Eine Studie belegt: Shopbetreiber, die sich der PIM-Strategie verweigern, riskieren angesichts der aktuellen Herausforderungen ihre Zukunft.

Für die Versandhändler und Hersteller dieser Welt ist E-Commerce seit Jahren ein immer lohnenswerteres Geschäft. Dennoch setzen viele Händler mittlerweile nicht mehr rein auf den elektronischen Vertrieb, sondern stellen sich breiter auf.

Die gelernten Distributionskanäle Katalog und Ladengeschäfte bleiben weiterhin auf der Agenda. Das Zauberwort heißt Multichannel. Der Kunde möchte nach Lust und Laune jederzeit überall shoppen können. Er betreibt Channel-Hopping, deshalb müssen Händler auf sämtlichen Kanälen erreichbar sein. Diese Diversifikation im Absatz stellt eine Herausforderung dar. Zu unterschiedlich sind die Kanäle nicht nur in Bezug auf Logistik und Prozessabläufe, sondern auch auf die verschiedenen Anforderungen in der Produktpräsentation.

Nach dem Motto "think local, act global" müssen Unternehmen ihre Geschäftsmodelle ausbauen und anpassen. Der steigende Kostendruck und Zwang zur Internationalisierung treibt die Unternehmen derzeit. Dies erfordert neben gut ausgebauten Lieferantenbeziehungen und einer gewissen Offenheit gegenüber neuen Technologien vor allem auch eine angepasste IT-Infrastruktur. Die Rede ist von Standardsoftware, die es Händlern und Herstellern ermöglicht, ihre Produktdaten optimal auf die verschiedenen Kanäle abzustimmen. Die als Product-Information-Management-(PIM) oder Master-Data-Management-(MDM) Projekte bezeichneten Softwarelösungen haben in den letzten Jahren stark zugenommen. Das Marktforschungsunternehmen Gartner prognostiziert dem Markt einen jährlichen Zuwachs von ca. 20 Prozent. Immer mehr Händler sehen die Notwendigkeit des Einsatzes, da diese Systeme mittlerweile vor allem für große Unternehmen über Schnittstellen zu bereits vorhandenen ECommerce-Systemen wie IBM WebSphere, ATG , Intershop oder Demandware verfügen.

Die Frage nach dem Return on Investment (ROI) einer solchen Lösung bleibt dennoch. Laut einer von Heiler Software und der Stuttgarter Hochschule der Medien durchgeführten internationalen Studie kann dieser nachgewiesen werden. Darin enthalten sind Auswertungen, die direkte positive Einflüsse auf die Conversion Rate, die Margen und Neukundengewinnung aufzeigen.

Mehr Agilität im E-Commerce für Suchmaschinenoptimierung

Jeder zweite große Händler und Hersteller mit Multichannel-Fokus gibt in der Studie an, bis zu zehn Systeme im Einsatz zu haben, die Produkt- und Stammdaten enthalten. Durch die Reduktion und Konsolidierung dieser Systeme lassen sich dabei erwiesenermaßen Kosteneinsparungen bis zu 20 Prozent generieren. Weniger Systeme haben zudem den Vorteil, dass bei gleichzeitiger Senkung des Aufwandes die Performance bei Datenmanagement und -pflege gesteigert werden kann. Dies äußert sich in der kürzeren Bearbeitungsdauer eines Artikels oder einer schnelleren Aktualisierung im E-Commerce. Dabei korreliert dieser Zeitgewinn meist direkt mit dem Umsatz. Das Produkt, welches schneller am Markt ist, kann theoretisch früher abgesetzt werden.

Long Tail als Geschäftsstrategie

Als weitere große Herausforderung für den Handel und gleichzeitiges Aufwands- und Kostenrisiko für Shop-Betreiber gilt die Integration bzw. Übernahme von Produkt- und Lieferantendaten in das eigene System und die problemlose Skalierung und Erweiterung des eigenen Sortiments im Sinne einer Long-Tail-Strategie. Dies ist dann der Fall, wenn Händler ihre Kernsortimente zusätzlich um sogenannte Nischenprodukte extrem erweitern. Hier können beträchtlich höhere Margen erzielt werden.

Im E-Commerce gilt grundsätzlich: Der Hersteller hat allein aus Prestigegründen die besten Informationen. Er investiert in seine Produktdaten und seine Marke. Die Händler profitieren von dieser Markenkraft. Ein wichtiger Aspekt bei der Bereitstellung dieser Artikel im eigenen Webshop ist der Aufwand des Erstellungsprozesses. Je größer das Sortiment, desto größer der Aufwand. Bei der Aufbereitung dieser Daten für mehrere Kanäle kann die Dauer exponentiell nach oben schießen und ist nicht mehr effizient. Hier gibt die Heiler-Studie Aufschluss.

Ein Viertel (25 Prozent) der Händler ohne ein PIM-System zur Datenpflege benötigt mehr als 60 Minuten für die Erstellung eines Artikels. Mit einem PIM-System sinkt die Quote bei den Händlern jedoch auf vier Prozent, was die schnellere Prozessbearbeitungszeit eindeutig nachweist. Bei einem Händler wie der Bertelsmann Direct Group mit 800.000 Artikeln im Kernsortiment kann der Aufwand und die damit verbundenen Kosten abgeschätzt werden. Ein mittlerer Shop hat heute oft mehr als 1.000 Lieferanten.

Dabei kann die Anzahl der notwendigen Datenintegrationen, respektive Anzahl der Lieferanten, pro Jahr schnell die 100 übersteigen. Hierbei drängt sich die gleiche Problemstellung auf. Im Zuge dieser Anzahl kommt es vor allem auf die Schnelligkeit der Datenintegration an. Je schneller die Produkte bzw. Lieferanten im System sind, desto eher sind die Produkte bereit für den Abverkauf, egal über welchen Kanal. Die Heiler-Studie stellt in diesem Zusammenhang fest, dass sich die Integration eines Lieferanten bei über 50 Prozent der Händler mit einem PIM-System auf unter zwei Wochen reduzieren lässt.

Weiterhin können die Sortimente leicht beliebig erweitert werden. Im Fall Bertelsmann wurde so das Kernsortiment von 800.000 auf mehr als 10 Millionen Artikel unterschiedlicher Lieferanten aufgestockt und im PIM-System verwaltet. Es lässt sich festhalten, dass Händler im Sinne einer Expansionsstrategie gut beraten sind, ab einer gewissen Größe des Sortiments und Anzahl der Lieferanten auf ein System zur Datenpflege und -aufbereitung, kurz Produktdatenmanagement, zurückzugreifen.

Dieser Beitrag ist eine gekürzte Version aus dem iBusiness Dossier 'Internationalisierung für Onlineshops'. Die Reihe kann kostenlos abonniert werden.