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Der Buy-Button: Verändern Facebook und Twitter den Handel - für immer?

verfasst von Martin Groß-Albenhausen am 9. September 2014

Gestern hat Twitter in seinem Blog bekannt gegeben, dass in Amerika erste Versuche mit einem „Buy-Button“ innerhalb von Tweets unternommen werden. Partner sind auf Handelsseite aktive Twitter-Nutzer wie The Home Depot oder Burberry, vor allem aber auch Stars wie Eminem, Ryan Adams oder Soundgarden. Erst vor wenigen Wochen hatte Facebook ein vergleichbares Konzept in Angriff genommen, um die große Zahl der täglichen Interaktionen nicht nur über Werbung, sondern auch über Handelsprovisionen zu veredeln.

Wie im Fall von Facebook, ist auch der Buy-Button von Twitter zunächst nur in Amerika im Test. Interessant ist allerdings, dass die Partner bei dem Experiment alle bereits in Deutschland aktiv sind: u.a. das Visual Shopping-Portal Fancy, der vor allem auf digitale Produkte ausgerichtete Dienst Gumroad und der Payment-Dienstleister Stripe (Vorbild für das deutsche Payment-Startup Paymill).

Bei Twitter wie bei Facebook wird die Transaktion nicht mehr nach Affiliate-Konzept beim Händler erfolgen, sondern innerhalb des Social Networks abgewickelt:

Your payment and shipping information is encrypted and safely stored after your first transaction, so you can easily buy on Twitter in the future without having to re-enter all of your information. Of course, you can always remove this information from your account. Your credit card is processed securely and won’t be shared with the seller without your permission.

Bislang sind Shopping-Anwendungen in Facebook und Twitter selbst nur mäßig erfolgreich gewesen, ebenso begrenzt waren Twitter-angenäherte Commerce-Feeds wie Blippy – sie skalierten einfach nicht. Selbst Pinterest liefert zwar durchaus qualitativen Traffic, aber nur in Einzelfällen in einem wirklich substantiellen Maß. Ein Modestudent berichtete mir, dass Instagram zur Verkaufsanbahnung gut funktioniere. Von mehr als einem Beta-Erfolg würde er aber nicht sprechen.

Andererseits ist zumindest Facebook heute für viele Händler ein ausgezeichnetes Werbeumfeld mit exzellenten Targeting-Möglichkeiten. Fish where the Fish are – der Buy-Button als Angel ist also durchaus einen Test wert.

Was zu denken geben sollte, ist die Entwicklung eines kompletten Shopping-Systems für potentiell Millionen tägliche Transaktionen nicht mit den ausgefeilten, erprobten Logistik- und Paymentplattformen etablierter Provider. Stattdessen kooperiert Twitter im Fall von Stripe mit einem Startup, das nach wenigen Jahren schon mit 1,2 Mrd. Euro bewertet wird. Auch die anderen Partner haben eines gemeinsam: Sie machen dem Handelspartner die Nutzung so einfach wie möglich – ohne feste Gebühren, ohne hohe IT-Investitionen, mit einem nahtlosen Vermarktungs- und Service-Modell.

Die Partner wiederum kennen sich untereinander und nutzen ihrerseits Lösungen, die nach der Jahrtausendwende entstanden sind. Sie experimentieren mit neuen Technologien – Anwendungen für Google Glass – oder Angebotsformen wie Abo-Commerce, Same Day Delivery und mehr. Jeder Partner hat für sich ein differenziertes und valides Geschäftsmodell, das auf „neuen Handel“ abzielt.

Viele kleine Rädchen, jedes für sich im Handel bisher kaum relevant, könnten so unter dem Dach der global agierenden, mit enorm viel Kapital ausgestatteten Netzwerke allein aufgrund ihrer Reichweite eine Art Handel hervorbringen, an dem keiner der bisher üblichen Wertschöpfungspartner einen direkten Anteil hat: 

  • Shop? Handel findet im „Stream“, im direkten Kontext des Kunden statt.
  • Software? In den Merchant-Apps des Netzwerks enthalten.
  • Marketing? Alle Tools in der Plattform integriert.
  • Payment? Akzeptanz von über 100 Kreditkarten ohne monatliche Grundgebühr.
  • Logistik? Bis hin zur taggleichen Zustellung über die Plattform organisiert.

Nicht nur verliert der Händler mehr und mehr Transaktionspunkte mit dem Kunden, auch der Dienstleister hat kein direktes Vertragsverhältnis mehr mit dem Händler. Von einer Veränderung im Handel zu sprechen, greift zu kurz – hier entsteht ein neues Ökosystem.

Wenn Sie mehr über die Perspektiven des Handels in einer von Facebook, Amazon, Google, PayPal & Co. geprägten Gesellschaft erfahren und diskutieren wollen, kommen Sie auf den etailment Summit. Von der Sortimentsentwicklung über die Arbeitsorganisation bis zur Zustellung behandeln wir alle Wertschöpfungsstufen des Me-Commerce.

Frequenz: Der Hebel für mehr Online-Umsatz

verfasst von Martin Groß-Albenhausen am 26.8.2014
Eine typische RFM-Übersicht. Je weiter rechts ein Kunde in einer Segment-Zelle einsortiert wird, um so profitabler ist er, um so höher die Conversion, um so mehr Retention-Budget möglich.

Hätte man mich vor zehn Jahren gefragt, was das wichtigste Erfolgsgeheimnis im Versandhandelsmarketing sei, hätte ich drei Buchstaben genannt: RFM. Einfach deshalb, weil trotz aller Entwicklungen im „Predictive Modeling“ das Datum des letzten Kaufes (recency), die Häufigkeit von Bestellungen (frequency) und letztlich der Wert des Warenkorbes (monetary value) seit mehr als 80 Jahren verlässlich das Potential eines Kunden beschreiben.

RFM war in Zeiten, als Werbung wegen hoher Fixkosten für Kreation, Druck, Adressmiete und Porto kein Gießkannen-Prinzip erlaubte, das eine Regelwerk, mit dem man Übermailen und Untermailen von Kundensegmenten vermeiden konnte. Je näher am Letztkaufdatum der nächste Katalog eintraf, um so höher die Response. Je häufiger der Kunde kaufte, um so sicherer bestellte er auch aus dem nächsten Werbemittel. Und je höher der Bestellwert der letzten Periode, um so einfacher ließ sich die Werbung im nächsten Monat oder Quartal mit positivem ROI abschließen.

Eines der besten Werke zu RFM kann man sogar kostenlos als e-Book lesen – geschrieben von dem amerikanischen Direct-Marketing-Profi Donald Libey. Libey hat sein Buch zwar 2008 um weitere mögliche Datenpunkte ergänzt, doch die Essenz des RFM-Konzepts ist selten besser auf den Punkt gebracht als in dem e-Book.

Auf der Suche nach Potentialen für E-Commerce-Wachstum habe ich die RFM-Faktoren auf die unterschiedlichen Distanzhandels-Typen hin verglichen. Wie mehrfach erläutert, erheben wir die Daten zum Einkauf im Distanzhandel kontinuierlich, und fragen auch präzise nach den Einkäufen im Online- und Versandhandel in den letzten sieben Tagen.

  • Erste Erkenntnis: Wenn man die im Mittel 25-30 Prozent der Deutschen betrachtet, die innerhalb der jeweils vergangenen 7 Tage online bestellt haben, haben sie zuletzt eher bei klassischen Versendern als bei Online-Pureplayern oder Stationären Händlern mit Onlineshop gekauft – wenngleich der Vorsprung gering ist. An der Spitze der „Recency“ bewegen sich mit deutlichem Abstand aber die Online-Marktplätze, und hier vor allem natürlich Amazon.
  • Zweite Erkenntnis: Der mittlere Bestellwert (Monetary Value) unterscheidet sich nur geringfügig zwischen Online-Pureplayern, Onlineshops von stationären Händlern und klassischen Versendern. Dass im Internet günstig eingekauft wird, heißt nicht, dass dort kleinere Orderbeträge vorlägen. Ausnahme: Online-Marktplätze, die regelmäßig einen kleineren Warenkorb haben.
  • Dritte Erkenntnis: Fragt man nach der Häufigkeit der Bestellungen im Distanzhandel („Frequency“) dann weisen diejenigen, die bei klassischen Versendern kaufen, die geringste Frequenz auf. Gut jeder zweite aus dieser Klientel bestellt seltener als einmal im Monat.

Das folgende Bild zeigt, dass die Bestellfrequenz der mächtigste Hebel für die Internet-Pureplayer ist.

Anteil von Distanzhandelskäufern in Prozent, die mindestens einmal im Monat bzw. seltener in einem spezifischen Distanzhandelskanal gekauft haben. (c) 2014, bevh

Wichtig zu verstehen: Die Statistik sagt nichts aus über die Frequenz bei einzelnen Händlern. Sie zeigt lediglich, dass die Reaktivierung von Kunden eines Pureplayers einfacher ist als die eines Katalog-Kunden, weil sie generell regere Distanzhandelskäufer sind.

Und das wiederum zeigt Wachstumschancen der kommenden Jahre. Denn fast analog zur Bereitschaft der Online-Kunden, häufiger im Distanzhandel zu kaufen, wächst auch die Zahl der „One-time-buyer“ in den Shops selbst. Anbieter von Loyalty-Programmen haben natürlich ein Interesse daran, die Zahlen zu dramatisieren. Von Ihnen hört man, dass der Anteil von Einmal-Käufern bei reinen Onlinehändlern rund 80 Prozent erreicht. Stationäre Händler mit Onlineshops liegen in der Regel zwischen 30 und 60 Prozent.

Obwohl die Kunden der Pureplayer also viel und häufig online kaufen, gelingt es den Shops bislang nicht, sie zu binden. Stattdessen werden Kunden wieder und wieder und immer teurer aufs Neue bei Google eingekauft. Wenn es nicht sogar beim einmaligen Kauf bleibt. Stammkunde, ade.

In den vergangenen 10 Jahren ist Performance-Werbung die führende Marketing-Disziplin geworden. Die Werbung an Bestandskunden hat bis heute in den digitalen Vertriebswegen nicht die gleiche Raffinesse erlebt wie im Printgeschäft. Erst seit die Werbung über AdWords oder PLA/Shopping-Kampagnen immer kostspieliger wird, besinnen sich auch kleine und mittlere Shops zurück auf die Tugenden der Bestandskunden-Werbung, neudeutsch „Retention Marketing“. Diese automatisiert immer persönlicher zu gestalten ist ein Mantra, das viele CRM-Anbieter zurecht vorbeten. Fakt ist aber auch, was Alexander Graf in einer exzellenten Übersicht aktueller Retention-Systeme moniert:

"Bislang nutzen nur Online-Riesen wie Amazon, Otto und Zalando das Potential des Kundenstamms wirklich aus. (...) Gerade mittlere und kleinere Shops würden von den Vorteilen der günstigen Kunden-Reaktivierung profitieren. Doch die Realität sieht meist anders aus: Jeder Shopbesucher wird als Neukunde behandelt, Suchbegriffe und Klickverhalten bleiben anonym oder ganz unberücksichtigt und generische Newsletter nerven die Kunden anstatt sie in den Shop zu locken."

Sicherlich kann man durch die ausgefuchsten Technologien der Retention-Systeme Kunden besser re-marketen. Wobei sicher einige wesentliche Faktoren gar nichts mit dem Marketing-Frontend zu tun haben. 

  • Sortiment: Nische bleibt Nische, und nur die konsequente Einführung von Neuprodukten und Erweiterungen reizt die Aufmerksamkeit der Kunden.
  • Verfügbarkeit: Der Kunde wird dahin gehen, wo sein Produkt nachweislich auf Lager ist. Eher in den Onlineshop als in die Filiale, und eher zu Amazon als zu einem eng kalkulierenden Händler.
  • Versandkosten: Wenn ich für Hin- und Rücksendung nichts zahle, ist das natürlich ein Argument. Amazon treibt die Kunden so über Prime in die Wiederholungskäufe, Zalando über das markenbildende Werbeargument.

Angesichts der zudem noch hohen Komplexität von Daten-Modellierung, ist Alexander Grafs Skepsis über die Aussichten von Retention-Marketing verständlich. Wie viele Unternehmen können in jeder Kategorie auf der Spitze des Heinemann-Kegels stehen?

Dennoch lohnt es sich meiner Meinung nach, intensiver den Kundenbestand zu analysieren. RFM ist ein guter Ansatz, um Werbemittel-Ausstattung zuzuordnen. Vielleicht gerade deshalb, weil man sich nicht im Wald der Datenpunkte verirrt, sondern auf die harten Transaktionswerte fokussiert.

Die Diskussion über Kundenbindung in Online- und Multichannel-Unternehmen ist ein Fokus-Thema des diesjährigen "etailment Summit" und wird von Marketing-, Einkaufs-, Vertriebs- und Logistiksicht aus behandelt. Jetzt anmelden!

Contextual Commerce (4): Mit Apps und Services differenzieren

verfasst von Martin Groß-Albenhausen am 27.5.2014

Dies ist der letzte Teil einer vierteiligen Serie zu einem neuen Rollenverständnis des Handels, der sich stärker als bisher aus dem Nutzungskontext des Kunden heraus differenziert. Teil 1 setzte den Rahmen, Teil 2 erörterte die Bedeutung für die Werbung, Teil 3 zeigte kontextorientierte Sortiments- und Produktentwicklung.

Es gibt heute fast keinen Händler mehr, der nicht einen „Service“-Bereich in seinem Shop hätte. Dort findet der Kunde z.B. Größenberater, Deklarationen, Zahlungsangebote, z.T. Bemusterungs-Offerten oder Individualisierung. In der Vergangenheit haben Unternehmen wie die US-Ikone Lilian Vernon ihren USP in der Aufbringung von Monogrammen oder anderweitiger Personalisierung gefunden.

Um solche Services geht es auch im „Me-Commerce“ – aber nicht nur. Die folgende Abbildung zeigt, wie Services sich auf den neun Feldern der „3x3“-Methode verteilen könnten. (Hier noch einmal der Hinweis: Wer sich über die 3x3-Methode genauer informieren möchte, findet viele Hinweise unter www.fachmedieninstitut.de).

Wenn Händler über Services nachdenken, geben wiederum der Ort, die Soziodemographie oder im B2B-Geschäft die Branche bzw. Unternehmensklassifikation wesentliche Rahmendaten vor - die untere Ebene. Das kann das überhaupt darstellbare Service-Niveau oder auch eine Staffelung der Services sein. Es kann aber auch die grundsätzliche Entscheidung sein, eher in Self-Service als in Personal zu investieren, oder aber Service selbst oder über ein Partner-Netzwerk darzustellen. Die untere Ebene befasst sich also auch bei den Services weniger mit den konkreten Inhalten der Dienstleistungen, als mit der Beschaffenheit.

Die obere Ebene, wo es um den „Kopf“, also die Wünsche und Ziele der Kunden geht, tangiert zunächst das Involvement der Kunden. Ein Service kann für die Käufer zentrales Element und wichtiger als die Ware an sich sein – oder auch nur ein nettes Zusatzangebot, das man mitbucht. Entsprechend groß oder detailliert ist das Service-Versprechen des Händlers, und dieses wird über das „Service-Package“ transportiert. Beispiele folgen gleich.

Die wichtigste Ebene speziell bei den Services ist die operative Mitte. Je besser der Händler den konkreten Einsatzzweck seiner Produkte beim Kunden kennt, um so eher kann er nicht nur zum passenden Produkt raten, sondern auch noch eine – fakturierbare oder beigegebene – Mehrwert-Dienstleistung anbieten. Die Organisation spielt hier eine wichtige Rolle. Je höher der wahrgenommene Wert und je enger der Bezug zum gekauften Produkt, um so eher kann der Service den Kauf auch dann sichern, wenn der Warenpreis etwas höher liegt als im Wettbewerb. Dies gilt insbesondere dann, wenn der Service nicht der Verkaufsanbahnung dient, sondern dem Verkaufszweck des Kunden.

Wenn man nach Beispielen sucht, wo Händler oder Dienstleister sich auf einem der neun Felder positionieren, kommt man vielleicht auf diese Matrix:

  •  Valentins (aber auch Blume2000 etc.) erbringt eine Dienstleistung, deren Qualität mindestens so wichtig ist wie das Produkt an sich. Das Involvement der Kunden ist hoch, denn eine Lieferung zu spät oder zu früh bedeutet eine dramatische Wertminderung der Leistung.


  • Der Berliner Tablet-Entwickler CAT (früher Lieferant der Weltbild-Tablets) hat erkannt, dass für die Käufer neben bestimmten Produkt-Bündeln auch die Erreichbarkeit und Geschwindigkeit des Kundenservice ein hohes gut darstellt. Die Produkte kann man in einer Bronze-, einer Silber- und einer Gold-Variante bestellen, bei der der Servicegrad ein preisbildender Faktor ist.      


  • Outfittery, Modomoto oder Kisura – „Curated Shopping“ verspricht den Kunden Entlastung vom Shopping, vor allem aber stilsicheren Auftritt. Der Service, der offenbar auch gerne von Frauen für ihre Partner gebucht wird, kann nicht auf hohes Involvement wie bei zeit- oder nutzungskritischen Themen vertrauen, sondern muss mit jeder Lieferung wieder beweisen, dass sich auch die nächste noch lohnen und die Qualität des Services stetig besser wird.      


  • Einfach-machen-lassen, von den Teilnehmern der bvh2.014 mit dem „Rising Star-Award“ des bevh bedacht, steht dafür, die Warenleistung eines Händlers über ein Online-Serviceportal mit der lokalen Handwerker-Dienstleistung zu verknüpfen. Klingt nicht spektakulär, kann aber für viele Produkte  ein wesentliches Argument sein. Auf dem etailment Summit 2.013 hatte der Kiveda-Gründer Michael Börnicke die hohe Bedeutung des Aufmaßes durch eigene Mitarbeiter beschrieben, die Lieferung und Montage aber bewährten Logistik-Dienstleistern im Zwei-Mann-Handling übertragen.


  • Die Organisation eines Services beim Kunden ist in jedem Fall teuer, lässt sich aber nicht immer separat fakturieren. Daher ist hier hohe Prozess-Kompetenz unerlässlich. Die Telekom-Tochter T-Systems hat mit „Arrival Control“ (untere Ebene, Mitte) ein Instrument geschaffen, das dem Kunden erlaubt, Dienstleistungen, die seine Anwesenheit erfordern, sehr fein in seinen Tagesplan einzubauen und Leerzeiten zu vermeiden. So kann eine typische  Bestellhürde bei vielen Kunden sinken, wenn Händler und Zustellpartner ihre Tourenplanung flexibilisieren – und das dem Kunden auch offensiv „verkaufen“. Die Lieferung nach Maß des Kunden ist mindestens so spannend wie die Lieferung „just in time“ oder „same day“.


  • Der B2B-Versender Jäger Direkt aus dem Odenwald bietet seiner Zielgruppe einen hervorragenden Nutzen: Die Elektriker können die Ware zu einem genauen Zeitpunkt direkt an den Einsatzort liefern lassen. Dies ist nicht trivial, da es sich häufig um Baustellen handelt, der Lieferort also häufig postalisch noch gar nicht existiert. Die Terminzustellung ist aufgrund der genauen Abstimmung der Gewerke auf Baustellen unerlässlich.  


  • Best Buy in Amerika hat mit der Twelpforce einen Servicekanal erschlossen, der „offpage“ und „offsite“ dort ansetzt, wo das Problem häufig als erstes bekannt wird: die sozialen Netzwerke. Kundenservice wurde hier dem veränderten Kommunikationsverhalten und auch der viel höheren Erwartung an die Reaktionsgeschwindigkeit angepasst.


  • Butlers schließlich experimentiert mit seinen Augmented Reality-Anwendungen oder der Video-Beratung ebenfalls mit Services, die neue Kanäle und Geräte nutzen und damit eine Killerapplikation für den Möbel-Handel schaffen. Denn erst in den eigenen vier Wänden merkt man, ob das Sofa zum Mobiliar passt, und keine noch so tiefen Daten können eine individuelle Erläuterung im Dialog in Wort und Bild ersetzen.      

Diese acht Beispiele funktionieren auf Geschäftsmodell-Ebene. Mindestens so spannend ist es, bei den mobilen Anwendungen über das Shopping hinauszugehen. Runners Point beispielsweise versteht es heute schon hervorragend, Laufschuhe online auf die Physiognomie der Kunden anzupassen. Dies kann durch eine entsprechende App erleichtert werden. 

Häufig ist aber nicht einmal eine solche eigene App-Entwicklung nötig. Zappos hat auf Instagram den Service #nextootd lanciert. Hier können Kunden ein „Selfie“ posten und erhalten dann eine individuelle Style-Empfehlung. Eine typische Nutzungssituation des Smartphones in der spezifischen Zielgruppe, kombiniert mit einem glaubwürdigen Service.

Wer Smartphones nicht als Kommunikationsmittel, sondern als „Werkzeuge“ versteht, wird eine Menge nützliche Apps konzipieren, die vor allem eines erreichen: dass der Kunde mit der Marke öfter interagiert. Shopping-Apps lohnen sich nur in den wenigsten Fällen, denn sie entsprechen kaum dem typischen Informations- und Einkaufsverhalten. Eine Nutzen-App – also ein Service – eröffnet dem Händler sozusagen den Seiteneingang auf das Smartphone, und damit die Möglichkeit zu passenden Push-Messages und weiteren Verkaufsimpulsen.

Mit Services kann man sich also differenzieren. Aber machen wir uns nichts vor: Amazon weiß das genau so, wenn nicht besser als andere. Daher die Investition in Logistik-Services, IT-Leistung etc. Tony Hsieh, Gründer von Zappos, hat es auf die prägnante Aussage gebracht:

„We are a Service Company that happens to sell shoes.“

Die Chancen und die Entwicklung von solchen Kontext-orientierten "Me-Services" spielen auf dem "etailment Summit 2.014" eine wichtige Rolle. Wenn Sie mitdiskutieren wollen - jetzt anmelden!